汽车互联网数字化运营需要跨界和综合思维

田淼 2017-07-26

[“汽车互联网数字化运营”(即升级版“车联网系统运营”)和“车联网系统维护”这两个概念在不少场合和环境中被画了等号,表面看“运营”和“维护”两字之差,意义却相去甚远。]


一直以来,业界包括不少媒体界朋友都没有搞清楚一个概念——“什么是车联网运营”,所以个人觉得有必要结合行业情况,以及飞驰镁物作为一家汽车数字化和移动出行服务解决方案提供商的一些实践探索,对此阐述一下个人的看法。

  

实际上,随着整车厂商向数字化转型,“车联网”这个提法已显得有些不合时宜,所以我们将其升级为“汽车互联网数字化运营”,也可简称为“汽车数字化运营”。

  

这里有两个极易混淆的概念,就是“汽车互联网数字化运营”(即升级版“车联网系统运营”)和“车联网系统维护”,很多“车联网系统维护”的项目和工作,被冠以“车联网系统运营”的称谓,在不少场合和环境中,这两个概念甚至画了等号。表面看“运营”和“维护”两字之差,意义却相去甚远。


【“运营”和“维护”有何区别与联系】

服务内容有本质区别

车联网系统的维护,本质上是提供IT系统维护,是基本与业务无关的一种基础服务,就是常说的IT基础服务外包,包括系统建设(develop and delivery)、设施提供(hosting)、系统维护(maintenance)。

进一步讲,需要提供车联网业务的初级运营,本质上是提供面向用户的具体业务,也就是常说的Icall、Bcall、Ecall等服务,有时包括一些客服功能(通常也是使用汽车厂商原有体系的)。

再进一步说,才是我们谈到的重点,汽车互联网的数字化运营,本质上是在运营用户,与互联网运营的概念更加近似,关注的是获取用户、激活用户、留存用户、转化用户。就是通过提供和优化汽车互联网设施与服务,进一步提高服务收入水平,更重要的,创造其他延伸服务和收入。


阶段和目的大有不同

车联网系统基础维护是最早期的,目的是实现汽车联网;车联网的初级运营是服务初期,在联网之上,简单实现一些基本的互联网功能。而汽车的数字化运营则是高级和延展阶段,其目的是实现汽车产业的制造业向服务业转型的一个重要分支,同时也是实现汽车厂商追求的服务收入逐渐与汽车销售收入并驾齐驱,成为主要收入来源的最重要手段之一。


目前车联网的发展阶段,已经快速完成前两阶段部署(已经接近尾声),并在为第三阶段做准备或已经开始尝试。以宝马为例,先推出Icall/Remote Service(基本能力和稳定服务,让车先联网),再推出CDStore,通过叠加商业分析和商业智能能力来实现交易和关注用户消费行为,最终有可能会进一步拓展到其他消费机会甚至汽车以外的市场。


从考核标准和预期收入差异

基础维护考核的是系统可用率、稳定性;初级运营考核的是服务可用率。这两个基本都是汽车厂商直接付固定费用(不论是付费还是分成,本质上都是固定费用),规模和车辆数成线性关系,且规模有限,不太可能超过车辆价格5%。


汽车互联网数字化运营考核的是收入或收入规模(有没有新的收入渠道,是不是能够形成规模性的可持续收入),关注的是获客成本、次月留存、转化率这些指标。只有通过这个,才有可能实现车厂收入增加50%这样规模的可能性,其增长规模是指数分布的。


显而易见,系统的基础维护、初级运营、互联网数字化运营三者之间是一个层层递进,边界重叠的关系。基础维护最简单(即可选供应商最多,服务最标准)。专业运营相对简单,服务的内容比较清晰,事实上也比较传统,有一定壁垒。数字化运营综合要求极高,特别是需要互联网和汽车的双重基因,同时要对基础运维和初级运营非常了解。


具体来讲,他们的层层递进表现在,高一级的需要了解前面级别所有的基本知识,往往高一级的呈现一种整合者的角色(这并不是必须的)。三类服务可以独立存在(不同的供应商来提供),也可以通过整合者来统一提供,但通常只能是高一级的整合低一级的。打个简单的比喻,卖电话的不见得会接客服,接客服的不见得会做电话营销,但是反过来,往往后者都对前者有相当的了解。


【运营和维护对供应商能力要求有何区别】


基础维护需要的是传统IT运行维护能力。这方面大多数传统的系统集成企业都具备,比如电信运营商、传统IT公司和外包公司。


初级运营需要的是专业技能。这方面一些呼叫中心起家或专业服务起家的传统车联网企业在本专业内能够胜任。


数字化运营需要的是汽车服务专业领域的知识、互联网思维、跨界整合与拓展能力。这方面目前可以说没有现成的公司能够胜任,现有的大多数车联网企业只是将前两个服务能力做了一些整合,基本上没有能力完成这一步,原因很简单——没有基因。实现这种创新服务,没有现成直接的服务商,也不能通过简单整合实现,需要通过自身的基因,去研发、引导、联合、创造,飞驰镁物从成立开始,就是按照这个要求,从公司架构、公司战略、能力储备、合作资源、技术路线上来准备的。

 

首先从分析可以看出,第三类数字化运营供应商是一个非常专业的高门槛类别,不可能被一个主营业务是其他业务的供应商顺便覆盖(那是第二类的变种,注意,不会从低向高覆盖),必须依靠基因去不断成长才能成功。实际上除了数字化运营之外,此类供应商还具有在移动出行领域的体系化能力,因此我们将其定义为汽车联网数字化和出行服务提供商,即DMSP(Digital & Mobility Service Provider)。


传统的车联网企业,多数是因为原来是某一个领域的SP(ServiceProvider),然后通过兼顾第一类服务,来形成综合服务提供商的态势,而其业务演进路线无一例外的由其原有基因决定而向某一门类倾斜,从业内情况来看,有的“车联网运营商”本质上是呼叫中心,有的是车机厂加广告商,有的是IT集成公司,有的是电信运营商。这些企业在优势产品和项目上的成绩有目共睹。但这一阶段的发展,恰恰导致他们积重难返,现有的资产和订单,让他们很难彻底的转型、创新,这也是老生常谈了,不多做解释。


至于电信运营商,提供网络是其强项,升级为第二类供应商,甚至包括提供IT基础设施,做的都不太好,运营商通过投资成立了很多SP,可以说无一例外的半死不活,这就回到国企基因的老问题上了,不展开。表面上看起来电信运营商作为“车联网服务运营商”经常是一个重要选项,但说白了原因就很简单,外资企业为了规避中国法律法规风险,需要一个资质提供方来做挡箭牌,是一个“求稳”的策略。但如果过于注重“求稳”而选择能力不足的供应商并持续提供服务的话,其结果可想而知。所以这个现象正在因为行业的标准化程度提高而逐渐消失。


在这种情况下,飞驰镁物为代表的汽车数字化运营商的定位和出现原因就很明朗了。现有供应商在前两阶段打下基础,但也同时失去了(或自己葬送了)主导第三阶段的机会,需要从第二阶段中蜕变出一个专业面向第三阶段的供应商。请注意这些前提,前两阶段需要一定的发展,汽车厂商需要基本的联网建设,市场需要了解和接受这个新的垂直领域,技术需要磨合,汽车厂商和市场需要意识到第三阶段的重要性;要从前两阶段里蜕变,需要了解和实际参与前两阶段,但是要彻底的蜕变成一个新的公司,具备专业、创新、跨界的基因,但又不要有之前的各种包袱,却拥有大量关键用户、关键市场的渠道积累。


【汽车互联网数字化运营商需具备综合优势】


最后,跟大家安利一下飞驰镁物在数字化运营领域的优势。


基因和团队

前面已经说了很多,飞驰镁物的团队组成,包括来自汽车厂商、电信、IT企业、服务企业、互联网、传媒的专业资深人士和跨界思维精英,不仅是出身和经验,更重要的还有思维模式。这样一个团队,以创业公司的形式,保证了其巨大的势能能够快速转变成动能。这不是谁都能有的,合适的时机,合适的团队,我们不敢说完美,但是横向比较,难遇对手。


战略

首先踏实渡过第一阶段,即准备阶段,这个阶段要解决两个问题,可以说是飞驰镁物发展路上最需要克服的两个问题:一是进入汽车厂商核心供应商体系;二是迅速扩大公司规模。这是汽车行业的行业特点,区别于互联网的地方。我们既然定位在汽车互联网这一细分领域,就需要解决这两个问题。可喜的是,这两个问题基本得到解决,我们已经基本成为这一领域重量级的供应商,已获得和即将获得的订单,很好地说明了这一点。


其次,全面进入第二阶段,将汽车互联网从技术升级为产业,将汽车服务拉入到新的服务维度,通过跨界经营攫取巨大价值。如果单从投资角度,可以有个不太恰当的旁证,共享单车最近刷屏,也得到资本追捧,原因很简单,他们把自行车做成了感觉上变成另一种东西的体验,有点像当初智能手机的出现,所以资本必然追捧(但共享单车本身是否有这个潜质,在此不展开讨论)。


汽车互联网之下的汽车产业,就是功能机向智能机转化的手机产业,汽车联网向智能汽车互联网的转化,就是通信网向移动互联网的转化。那么谁是苹果,谁是滴滴和大众点评呢?宝马?谷歌?飞驰镁物?可以自行脑补。当然,在这里面隐含了另一个考验,就是资金实力。前期的规模门槛和后期的研发投入,需要巨大的资金支持。不过我们相信明智的投资人会和我们一起解决这个难题,我们创造价值和创造投资价值,投资人抓住机会和享受回报。


在这方面,其他企业未必看不懂,但他们想要做到面对的难题和我们不同,他们一定程度上已经度过了我们的前两个关口,但是遇到几个新的考验:之前的客户和团队,需要占用大量资产,而这些团队不会逐渐缩小,而会逐渐扩张,以至于公司发展方向无法灵活转身(这个太普遍了);汽车厂商对这些公司的固有认识,以及战略安排(防止店大欺客,防止利益不一致),使得他们在新的阶段,希望选择新的、更合适的战略级合作伙伴(在这里补充一点,其实汽车厂商有一个使用长期供应商的习惯,不过这个主要是在传统零部件领域,虽然很多传统零部件企业也涉足车联网,但问题是几乎无一例外的好的企业都是外资,在中国都无法提供服务。而且中国市场非常特殊,外资企业很容易水土不服,连Uber都倒下了,更不要说被屏蔽的那些了。而国内的供应商,和这些全球企业的气质很不一样,所以让汽车厂商有很多顾虑,这些也是我们刻意避免的。所以目前谈论的都是中国的服务);而资金问题,这些公司近些年盈利不佳,资产又很大,通过融资快速发展非常难。


技术路线

飞驰镁物的技术路线清晰,从成立开始,就定位于提供智能化方案,以场景感知、大数据、创新用户体验、跨界为特色,刀刀见血,走最快的路径,发挥资源最大效益。我们不打算完全基于现有业务做拼凑和简单美化,而是基于近期可以商用的前沿技术,打造下一阶段的产品与服务,面向未来的市场机遇和挑战。既不会象运营商那样,连现有技术也还做不好,也不会象一些SP出身的传统车联网供应商,不得不把大量资源投入到某一比较陈旧的技术和生产上去。同时,我们布局的这些领域都比较的轻量级,而且其产生的可能性是上升拓展式的,而不是向着某一个狭窄领域的金字塔尖去演进(未来在一些领域我们也会出现这种高点,但是以公司目前的阶段,并不适合这种方向)。


在数字化运营的一些基础领域,比如IT运维,这些也是目前我们和客户都需要的服务,我们的理念是采用高自动化的工具类产品(如我们的Command Center®)来提供效率,而不是依靠大量有经验的人工。未来随着人工智能的应用,可标准化的大量工作会被机器取代,所以我们的目标是用最少的人来完成这些工作,而且这些人不需要太多的经验和行业知识。当然,开发这种工具的是需要大量专业技能和行业知识的,而当这些工具被开发和应用,现在的供应商格局将被永远打破。目前其他竞争对手,还在一味宣传他们的团队如何有经验,那并不是方向(当然,我们也会有这种宣传,第一是客户也认可,第二是这些工具的研发需要时间和积累经验。战术表面类似,不代表战略相同)。